동기부여는 환상이다: <하이 아웃풋 매니지먼트>의 5가지 동기부여 이론

직원의 성과가 저조한 이유는 두 가지다. 역량 부족과 동기 부족이다.

성과 = 역량 x 동기

어느 쪽이 부족한지 구분하는 방법은 단순하다. 목숨이 걸렸더라도 못 한다면 전자다.

관리자의 결과물은 곧 그가 관리하거나 영향력을 미치는 팀의 결과물과 같다. 팀이 좋은 결과물, 즉 좋은 성과를 내려면 팀으로서의 시너지도 중요하지만 개별 직원의 성과도 중요하다. 높은 역량을 갖추고 동기가 충만하여 고성과를 내는 직원이 얼마나 존재하느냐에 팀 성과가 큰 영향을 받기 때문이다.

높은 팀 성과 ~= (높은 역량 x 충만한 동기)를 지닌 직원의 수

따라서 관리자의 가장 중요한 업무는 직원이 최고의 성과를 내도록, 즉 직원의 역량과 동기가 높아지도록 돕는 것이다. 이를 위해 관리자가 할 수 있는 행동은 크게 세 가지다.

• 교육과 훈련을 통해 직원의 역량을 향상시킨다.
• 직원의 욕구를 자아실현 단계로 끌어올려 스스로 동기를 부여하도록 한다.
• 동기가 충만한 직원들이 잘 활동할 수 있는 환경을 조성한다.

앤디 그로브는 왜 '동기를 부여'하는 게 아니라 '욕구를 자아실현 단계로 끌어올린'다고 말한 것일까? 그는 타인이 동기를 부여하는 게 불가능하다고 생각했다. 동기는 내면에서 나오는 것이기 때문이다. 그래서 앤디는 직원 스스로 동기가 부여되도록 욕구를 자극하고, 그 욕구가 유지되도록 돕는 게 관리자의 최선이라고 믿었다.

그렇다면 직원의 욕구를 자아실현 단계로 효과적으로 끌어올려 유지하는 방법은 무엇일까? 사실 앤디가 구조화된 방법론을 명료하게 제시하지는 않았다. 대신 나름 책의 내용과 내 머릿속에 있는 내용을 이리저리 조합하여 5가지 방법을 만들어봤다.

교육과 훈련

자아실현 욕구는 역량을 높이고자 하는 욕구와 성취를 높이고자 하는 욕구로 나뉠 수 있다. 즉 교육과 훈련은 역량 향상의 도구이지만, 동시에 자아실현 욕구를 높이는 도구도 될 수 있다.

손에 잡히는 결과물을 중시하고 인정해주는 환경

교육을 통해 지식이 쌓이더라도 그것만으로는 아직 성과가 나온 게 아니다. 향상된 역량이 성과로 이어지게 하려면, 단순히 지식욕을 채우거나 시도해보는 데서 그치지 말고 결과물을 만들어내는 분위기를 조성해야 한다.

도전적인 목표 제시

앤디는 현재 역량에서 최선을 다해도 달성 가능성이 50%인 걸 목표로 제시하여 성취욕을 자극하라고 말한다. 나는 도전적 목표가 성취욕을 자극한다는 의견에는 동의하나, 50%의 달성 가능성은 너무 낮다고 생각한다. 직원들이 '어차피 달성 못 할 것'이라고 여기며 자기효능감이 떨어질 위험이 크기 때문이다. 그래서 OKR에서 이야기하는 70% 수준의 가능성이 좀 더 적절해 보인다.

(24-02-18 업데이트) 긱뉴스에서 '70% 달성 가능성을 어떻게 알 수 있냐'는 질문을 주셔서 이렇게 내 생각을 남겼다.

물론 정량적으로는 어려울 것 같고요. 관리자마다 하시는 방식이 다르겠지만, 저라면 참여자들의 자신감으로 정성적 측정을 할 것 같습니다.

예를 들어, 참여자가 직접 본인 작업에 대한 자신감을 평가하게 해서,
1. 어느정도 시간이 주어지면 무조건 가능하
2. 불확실한 부분들이 어느정도 있긴 하지만, 예전에 해본 것과 유사한 면들이 있어서 할 수 있을 것 같다
3. 시작은 어떻게든 해볼 수 있겠는데 마무리는 어떻게 할지 아직 모르겠다
4. 어떻게 해야 할지 완전히 각이 안 보인다

2번라면 그 작업을 그냥 주고
1번이라면 더 어렵게 만들고 (시간제한 추가, 제약조건 추가 등)
3번이라면 더 쉽게 만들고 (코치 추가, 도구 추가, 스펙 줄이기 등)

이런 식으로 할 것 같네요.

스스로를 측정하는 지표 수립

자아실현 욕구 단계에 이른 사람은 자신의 성취를 측정하는 방법이 필요하다. 가장 좋은 측정 방법은 본인의 성과에 대한 피드백이다. 따라서 성과평가는 자아실현 욕구를 유지하는 데에도 굉장히 중요하다. 관리자가 팀의 중요 업무에 관련된 성과지표를 설정하고, 그에 기반해 적절한 피드백을 남기면 직원들이 이를 본인 성취를 측정하는 가이드라인으로 삼을 수 있다.

실험과 실패를 장려하는 환경

자아실현 욕구를 위협하는 가장 큰 적은 실패에 대한 두려움이다. 더 정확히는, 실패를 통해 역량이 퇴보하고 성취가 낮아질까봐 두려운 것이다. 장기적으로 더 좋은 결과물을 내는 데에 실험과 실패가 필수적임을 관리자가 주지시킨다면, 이런 두려움으로 인해 직원들이 지나치게 보수적으로 행동하는 일이 줄어들 것이다.